ارزیابی عوامل بحرانی مدیریت دانش در کسب و کار های مبتنی بر پروژه با استفاده از مدل سازی ساختاری تفسیری

نویسندگان:

دکتر مصطفی جعفری, دکتر پیمان اخوان

حمید رضا نائینی ،  حامد شعرای نجاتی

چكيده

امروزه سازمان ها دریافته اند که رمز ماندگاری در عرصه رقابت, پرداختن به مقوله دانش و مدیریت صحیح آن می باشد. در عین حال خیلی از سازمان ها, کسب و کار خود را بر حسب پروژه ها سازماندهی می کنند. موفقیت مدیریت دانش در سازمان های مبتنی بر پروژه به دلیل ویژگی های متفاوت شان با سایر سازمان ها, مستلزم توجه به یک سری عوامل بحرانی موفقیت می باشد. هدف این پژوهش شناسایی عوامل بحرانی مدیریت دانش در کسب و کار های مبتنی بر پروژه و ارزیابی روابط بین آنها با استفاده از مدل سازی ساختاری تفسیری می باشد. در این مطالعه, جامعه تحقیق تعدادی از مدیران پروژه های صنعت خودرو سازی ایران بوده که با استفاده از تکنیک دلفی و طی مدت 2 ماه, نظرات آنها جمع آوری و تحلیل شده است. نتایج نشان می دهد عامل مدیریت بالاترین قدرت نفوذ و کمترین وابستگی را در بین 8 عامل بحرانی دیگر شامل: ساختار سازمانی, فرهنگ, متدولوژی مدیریت دانش, زیر ساخت های اطلاعاتی, محتوای دانش, مدیریت پروژه سازمانی, انگیزش و پاداش و کارکنان دارد. شناخت کلیه این عوامل و درک روابط بین آن ها، برای موفقیت مدیریت دانش در کسب و کار های مبتنی بر پروژه امری ضروری است.

 در صورت تمایل به مطالعه مقاله مذکور و دسترسی به فایل PDF از طریق ایمیل مکاتبه نمائید.

مقاله ذیل در پنجمین کنفرانس مدیریت دانش مورخ اسفند ۹۱بصورت ارائه پوستر پذیرفته شده است:

 عوامل بحرانی اثرگذار مدیریت دانش در کسب و کار های مبتنی بر پروژه

حمید رضا نائینی

دانشجوی کارشناسی ارشد مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران

مصطفی جعفری

استادیار دانشگاه علم و صنعت ایران

پیمان اخوان

دانشیار دانشگاه صنعتی مالک اشتر

 در این مقاله تلاش شده است ضمن معرفی مفاهیم و متدولوژی مدیریت دانش در محیط پروژه ها, چالش های پیش روی اجرای آن توضیح داده شود. سپس بر پایه مطالعه و بررسی تحقیقات مرتبط پیشین , تجربیات نگارندگان مقاله و اخذ نظرات خبرگان به ارائه مدل مفهومی عوامل بحرانی اثرگذار بر مدیریت دانش در کسب و کار های مبتنی بر پروژه بسنده نموده است. مدل تحقیق  از لحاظ شکلی الهام گرفته از مدل الماس پورتر می باشد و چهار عامل بحرانی فرهنگ، مدیریت ارشد، بلوغ مدیریت پروژه سازمانی و سیستم انگیزشی را به عنوان عوامل اثر گذار بر روی مدیریت دانش در سازمان های پروژه محور بر می شمارد. چهار عامل اصلی مدل با یکدیگر رابطه تعاملی دارند و تقویت و مدیریت صحیح هر یک از آنها سایر عوامل را نیز بهبود می دهد و دو عامل زیر ساخت IT و آشنایی با مدیریت دانش نقش عوامل کمکی و غیر مستقیم را ایفا می کنند.
لازم به توضیح است کنفرانس فوق الذکر در تاریخ 1-2 اسفند 91 در تهران برگزار خواهد شد.
در صورت تمایل به مطالعه مقاله مذکور و دسترسی به فایل PDF از طریق ایمیل مکاتبه نمائید.

در این پست قصد دارم به طور خلاصه به معرفی شاخص MIRR  بپردازم.

بیش از ۶۰ سال است که شاخص های ارزش فعلی خالص(NPV) و نرخ بازده داخلی (IRR) برای ارزیابی و اندازه گیری جذابیت طرح های سرمایه گذاری مورد استفاده قرار می گیرد. NPV  حاصل تفاضل ارزش فعلی جریانات نقدینگی خروجی و ورودی یک طرح در دوران ساخت و ساز و بهره برداری می باشد و IRR  نرخی است که درصورتیکه جریانات نقدینگی طرح را با آن تنزیل کنیم حاصل NPV  صفر خواهد شد. یک طرح دارای توجیه اقتصادی است اگر نرخ بازده داخلی آن بزرگتر از نرخ تنزیل (متوسط وزنی هزینه سرمایه WACC) باشد یا به عبارت دیگر NPV>0 باشد.

دو مشکل اصلی درخصوص IRR وجود دارد: 1- اگر خالص جریان نقدی طرح بیش از یکبار تغییر علامت دهد آنگاه ممکن است چند نرخ متفاوت برای IRR  بدست آمده یا اصلا نرخی برای آن محاسبه نگردد.

2- IRR بازده داخلی پروژه را، بیش از حد برآورد می نماید. در واقع فرض می کند جریانات نقدی آزاد طرح (Free Cash Flow) مجددا در فرصت سرمایه گذاری دیگری با همان نرخ IRR سرمایه گذاری مجدد می شود.

شاخص نرخ بازده داخلی تعدیل شده (MIRR) برای رفع مشکلات IRR  معرفی گردید. نرخ بازده داخلي تعديل شده مزيت عمده اي نسبت به نرخ بازده داخلي معمولي دارد. نرخ بازده داخلي تعديل شده فرض مي كند كه جريانات نقدي با نرخ هزينه سرمايه طرح(WACC) سرمايه گذاري مجدد مي شود در نتیجه نرخ سرمايه گذاري مجدد واقع بینانه تری را به كار مي برد. در واقع اگر صاحب سرمایه بخواهد بداند که درصورت مشارکت در طرح، چقدر نصیبش می شود باید به MIRR استناد کند.

اگر چه شاخص MIRR شاخص واقع بینانه تری برای ارزیابی طرح های سرمایه گذاری است اما بر اساس مطالعه ای که توسط مجله فورچون در سال 1997 انجام شده است تنها توسط 3٪  از 500 شرکت برتر از این شاخص استفاده کرده اند و این شاید بخاطر پیچیدگی فهم آن باشد.

توضیح آنکه Excel نیز MIRR را  از طریق فرمول:(MIRR(values,finance_rate,reinvest_rate محاسبه می کند. برای محاسبه MIRR نرخ های ,finance و ,reinvest را برابر با WACC قرار دهید و این بدین معنا است که جریان نقدی آزاد طرح با این نرخ در طرح های دیگر مجدد سرمایه گذاری شود.

Reference: MIRR: A better measure، Herbert Kierulff، Business Horizons (2008) 51, 321—329

 در پروژه ها عموما دانش صریح در مدیریت دانش از اولویت بیشتری برخوردار است به طور مثال بیشتر بخش های "راهنمای پیکره دانش مدیریت پروژه" بر راه حل جامع برای افزایش دانش صریح تاکید می کند به عنوان مثال اکثر فرآیند ها و راهکار های تعریف شده در این استاندارد از جمله منشور پروژه، بیانیه پروژه، ساختار شکست کار، برنامه مدیریت محدوده پروژه، موضوعات دانش صریح را تولید می کنند. اصولا پیکره دانش مدیریت پروژه در ذات خود هیچ فرآیند دانش ضمنی در نُه حوزه دانشی تعریف نکرده است.

  زَک، دانش پروژه را به دانش مدیریت پروژه و دانش حوزه پروژه تقسیم می کند:

•  دانش مدیریت پروژه: دانش مدیریت پروژه، طبق تعریف پیکره مدیریت دانش عبارتست از دانش مورد نیاز آغاز، برنامه ریزی، اجرا،‌ کنترل و اختتام پروژه. مانند دانش اینکه ساختار کار چیست و چگونه ایجاد می شود.

• دانش حوزه پروژه: دانش حوزه پروژه، دانشی است درباره کسب و کار، صنعت، محیط سازمان، تکنولوژی و دانش فنی که برای تکمیل و تحویل پروژه لازم می باشد(مانند اینکه ساختار شکست کار چگونه در یک پروژه ساخت و ساز می تواند کاربرد یافته و توسعه یابد) در پیکره مدیریت دانش از این دانش نام دانش "کاربردی حوزه های خاص" نامبرده می شود. دانش فرآیند های کسب و کار در این گروه گنجانده می شوند

Reference: Reich,B,H,Wee,S,Y.  2004.” Searching for Knowledge Management Practices in PMBOK Guide”, PMI, Project Management Institute.

Goal 1: To finish on time

Goal 2: To finish under budget

Goal 3: To meet the requirements

Goal 4: To keep customers happy

Goal 5: To ensure a happy team

ProjectManager.com

خیلی از سازمان های پروژه محور فاقد مهارت لازم برای بکارگیری سرمایه های دانشی خود هستند (بخصوص تجارب و درس آموخته های پروژه های قبلی). در واقع اکثر ابتکارات مدیریت دانش در شرکت های پروژه محور به دلایل گوناگونی شکست می خورد .

شناسایی دانش بحرانی(Critical knowledge) و توانایی بهره برداری از آنها به عنوان یک چالش اصلی سازمان های پروژه ای مطرح است, زیرا اعضای تیم پروژه معمولا موقتی هستند و بعضا سیستم اطلاعاتی دانش و فرهنگ پشتیبانی کننده جهت تسخیر و نگهداری آن به عنوان حافظه سازمان وجود ندارد در نتیجه دارایی دانشی به آسانی بعد از اتمام یک پروژه و متفرق شدن اعضای تیم پروژه از دست می رود.

بخاطر منحصر به فرد بودن(uniqueness) و جهت گیری های کوتاه مدت(short-term orientation)، سازمان های موقتی در اجرای KM با چالش ها و موانع بخصوصی مواجه می شوند :

1) منحصر به فرد و موقتی بودن پروژه مانع ظهور و توسعه روال جاری سازمانی و حافظه سازمانی و بنا براین مانع یادگیری سازمانی می شود .

2) کار های غیر مستمر و تیم های غیر مداوم  منجر به جز جز شدن و گسستگی دانش سازمانی و فردی می شود  

3) در مقایسه با سازمان های دائمی پروژه فاقد مکانیزم ذاتی یادگیری است بنابراین انتقال دانش از یک پروژه به دیگر پروژه ها یا از یک پروژه به یک بخش دائمی سازمان دشوار است

4) پروژه و سایر اشکال سازمان های موقتی معمولا یک جهت گیری نسبتا کوتاه مدت با تمرکز بر روی تحویل فوری اقلام قابل تحویل دارد.در مقایسه مدیریت دانش نیازمند یک چشم انداز بلند مدت است و یک Time-Lag بین سرمایه گذاری اولیه در سیستم مدیریت دانش و بازگشت سرمایه وجود دارد این تعارض در اهداف ممکن است انتقال ناکافی دانش بین پروژه ها را نتیجه دهد .

اطلاعات کلیدی منشور پروژه شامل موارد ذیل می باشد :

شرح پروژه، لزوم و ضرورت اجرا، مفروضات و محدودیت ها،محدوده، اقلام قابل تحویل و رویداد های کلیدی، ساختار سازمانی پروژه، اعضای تیم پروژه، نیازمندی ها، برآورد زمان و هزینه ی اجرا

برای منشور پروژه الگو های مختلفی وجود دارد، شما می توانید یک نمونه تقریبا کامل را از اینجا دانلود کنید.

۱- ترسیم مسیر شغلی (career path) کوتاه مدت و بلند مدت برای اعضای تیم پروژه

۲- فراهم نمودن فرصت برای بهبود مهارت ها و افزایش دانش

۳- ایجاد فضای استقلال جهت انجام کار ها

۴- دادن بازخورد های سازنده(constructive feedback) از عملکرد اعضای تیم پروژه بطور منظم و دوره ای

۵- تعریف و اجرای نظام تشویق و پاداش دهی

۶- مشارکت دادن در تصمیم گیری ها

۷- به اشتراک گذاشتن اهداف و استراتژی ها

درصورتیکه شما نیز موردی را می توانید به لیست فوق اضافه کنید در نظرات درج نمائید.

(Project Management Body of Knowledge)

این استاندارد توسط موسسه مدیریت پروژه(PMI)  تهیه و منتشر شده است. این موسسه از سال 1976 میلادی اقدام به گردآوری تجربیات و مستندات مرتبط با پروژه‌ها نمود و سر انجام در سال 1987، نتایج پژوهش‌ها و تحقیقات خود را تحت عنوان بدنه دانش مدیریت پروژه منتشر نمود. سپس در سال 1991، اولین کتاب  بدنه دانش مدیریت پروژه را منتشر ساخت تا سرانجام در سال 1996، اولین سری سند “A Guide to the project management  body of knowledge”  خود را ارائه نمود. در سال 2004، ویرایش دوم این استاندارد ارائه شد و  ویرایش چهارم نیز در سال 2008 منتشر شده است.

مقاله ذیل در دومین کنفرانس مدیریت استراتژیک پروژه مورخ اردیبهشت ۹۰ بصورت ارائه شفاهی پذیرفته شده است:

گام های بکارگیری مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه در سازمان های تولید محور با ساختار ماتریسی : مطالعه موردی در شرکت پارس خودرو

حمید رضا نائینی

دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت سیستم و بهره وری دانشگاه علم و صنعت ایران

سیامک نوری

دانشیار دانشکده مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران

مرتضی باقر پور

استادیار دانشکده مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران

واژه‌هاي كليدي

مدیریت سازمانی پروژه ، بلوغ ، مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه OPM3 ، ساختار ماتریسی

چكيده

امروزه خیلی از سازمان ها دریافته اند که بکار گیری اصول و مفاهیم مدیریت پروژه به تنهایی در اجرای پروژه های منفرد زمانی می تواند منجر به خلق مزیت و ارزش افزوده گردد که این پروژه ها همسو با استراتژی های سازمان قرار گیرند . به عبارت دیگر مدیریت یکپارچه و منسجم پروژه ها در قالب یک طرح و پورتفولیو دستیابی به اهداف کلان شرکت را میسر می کند . در این راستا استقرار فرآیند های مدیریت پروژه سازمانی راهگشا است . اما یک سازمان چطور می تواند درک کند که آیا فرآیند های مدیریت پروژه سازمانی بکار گرفته شده کافی است یا خیر ؟ از چه سطح از بلوغ برخوردار است ؟ نقاط قوت و ضعف آن کدام است ؟ و در صورتیکه به خواهد آن را بهبود دهد از چه راهکار های برتری باید الگو برداری کند ؟ مدل های بلوغ مدیریت پروژه ، بویژه مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه OPM3[1] برای پاسخگویی به این سوالات شکل گرفته اند .

در این مقاله تلاش شده است ضمن معرفی مفاهیم و متدولوژی مدل OPM3 ، گام های به کارگیری آن تشریح شده و با توجه به مطالعه موردی انجام شده در شرکت پارس خودرو به عنوان یک سازمان تولید محور با ساختار ماتریسی ،‌ راهکار های برتر ضروری از بین حدودا 600 راهکار برتر ارائه شده توسط مدل ، جهت پیاده سازی در اینگونه سازمان ها شناسایی و طبقه بندی گردد .

دانلود فایل ارائه مقاله در دومین کنفرانس مدیریت استراتژیک پروژه

دانلود استاندارد Organizational Project Management Maturity Model - OPM3

مقاله ذیل در دومین کنفرانس مدیریت استراتژیک پروژه پذیرفته شده است:

ارائه مدلی جهت اجرای استراتژی ها از طریق پروژه ها در سازمان های پروژه محور

محمد مهدوی مزده

استادیار دانشکده مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران

حمید رضا نائینی

دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت سیستم و بهره وری دانشگاه علم و صنعت ایران

واژه‌هاي كليدي

اهداف استراتژیک ، اجرای استراتژی ها ، مدیریت سبد پروژه ، سازمان های پروژه محور 

چكيده

پروژه ها به عنوان ابزاری برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان مورد استفاده قرار می گیرند و حصول اطمینان از اینکه آیا پروژه های تعریف شده همسو با اهداف و استراتژی ها می باشند یا خیر ؟ از اهمیت زیادی برخوردار است. زیرا که اکثر سازمان ها با منابع محدود مواجه اند لذا مدیریت بهینه این منابع و جلوگیری از بهدر رفتن آنها در پروژه هایی که همراستا با استراتژی ها نبوده و سازمان را از مسیر اصلی خود دور می سازند مهم می باشد. با توجه به اینکه پیوند استراتژی های به پروژه ها و برنامه های عملیاتی یا به تعبیر دیگر جاری سازی استراتژی های تدوین شده، مشکل ترین مرحله فرآیند مدیریت استراتژیک بوده و از چالش های اساسی سازمان های امروزی است ، در این مقاله سعی شده است با ارائه مدلی جهت اجرای استراتژی ها از طریق پروژه ها به پر نمودن این خلاء کمک نماید.

کامفار نرم افزاری است که توسط UNIDO (سازمان توسعه صنعتی سازمان ملل متحد) برای تسهیل نمودن بررسی مالی و اقتصادی طرح های سرمایه گذاری ارائه شده است. اسم کامفار برگرفته از Computer Model For Feasibility Analysis and Reporting به معنای "مدل کامپیوتری برای آنالیز امکانسنجی و گزارش گیری" می باشد. در همین رابطه به چند نکته ذیل توجه کنید:

۱- در سال های اخیر استفاده از این نرم افزار در برخی از کشور های در حال توسعه مثل ایران رایج شده است. این نرم افزار فرمت های مناسبی را جهت ورود اطلاعات بخش مالی گزارش FS شامل سرمایه گذاری، هزینه های تولید و منابع تامین مالی در اختیار کاربر قرار می دهد و با انجام  تجزیه و تحلیل اقتصادی توجیه پذیری طرح را از طریق محاسبه شاخص های چون نرخ بازده داخلی، بازگشت سرمایه، ارزش فعلی خالص و ... مشخص می کند.

۲- همانطور که می دانید یک گزارش مطالعه امکانسنجی از سه بخش "بازار"، "فنی" و "مالی و اقتصادی" تشکیل شده است در این بین کامفار صرفا یک نرم افزار مالی و اقتصادی است و مباحث بازار و فنی را نمی شناسد.

۳- شیوه ورود اطلاعات در این نرم افزار اهمیت زیادی دارد و اکثر کاربران در ورود اطلاعات دچار اشتباه می شوند

۴- استفاده از Template های اکسل در دنیا بخصوص کشور های پیشرفته جهت انجام بررسی های مالی و اقتصادی طرح های سرمایه گذاری مرسوم تر است و کامفار خیلی شناخته شده نیست.(البته این نظر بنده است)

۵- اینجانب تحلیل مالی و اقتصادی طرح های مختلفی را در حوزه صنعت و معدن به شرح ذیل انجام داده ام و آمادگی ارائه خدمات مشاوره ای و آموزشی در این زمینه را دارم :

•  پروژه " تولید خودروي  تینا (J32 Teana ) "

•  پروژه " تولید خودروي قشقایی (J10 Qashqai)"

•  طرح احداث سالن رنگ جديد خودرو های سواری (35 دستگاه در ساعت)

•  طرح احداث خط رنگ قطعات پلیمری خودرو های سواری(6 دستگاه در ساعت)

•  طرح احداث نيروگاه برق پارس خودرو (۶ مگاوات)

 • طرح احداث کارخانه های 65 هزار تنی احیا آلومنیوم و آند سازی

• طرح توجیهی فنی و اقتصادی تولید رینگ آلومنیومی خودرو های سواری